Santé de fer

"Avoir une santé de fer, ça n'empêche pas de rouiller."

"Mon arrière-grand-père est mort,
mon grand-père est mort,
mon père est mort...
Je crains que ce soit héréditaire."

Jean-Louis Fournier in "Mon dernier cheveu noir", éditions Anne Carrière

La marque en désuétude.

C'est important une marque.
Aux USA le nombre de marques en épicerie a triplé en 15 ans. En 2005, le bureau de dépôt des marques américains a enregistré 140 000 marques. 100 000 de plus qu'il y a 20 ans. Quant à la pub, l'américain moyen en voit 60% de plus qu'il y a dix ans. Tout va bien. Tout sauf ce consommateur de moins en moins fidèle. Un bureau d'étude qui suit l'industrie de la distribution aux USA, NPD, vient de découvrir que la moitié de ceux qui se déclaraient très fidèles à une marque ne l'était plus l'année d'après. Delhaize qui répertorie de moins en moins de marques ne voit pas ses clients s'encourir. Une autre étude remarquable prouve qu'il n'y aurait que 4% des consommateurs qui resteraient fidèle à leur marque si un de ses concurrents offrait mieux au même prix.

L'explosion du nombre de marques, la croissance des canaux de communication et des investissements qu'ils attirent ne doit pas nous induire en erreur. Elle ne témoigne pas de la viatlité de la marque. Elle importe de moins en moins. Le client ne cherche même plus la bonne affaire, il veut la meilleure. Une quête qui ouvre la porte aux nouvelles marques...mais pour combien de temps ? C'est qu'il devient difficile ce fameux client. La qualité des produits et des services qu'il achète ne cesse de progresser. Sa satisfaction, par contre, ne suit pas la même courbe, elle chute parfois.
Ignorer les goûts du public coûte de plus en plus cher. Quelle que soit la qualité de votre marque, cet irrespect se paie comptant. Souvenez-vous de Nokia. En 2002, la marque se classait en 6ème position sur la liste des plus belles marques mondiales. Interbrands l'estimait à 30 milliards de USD tant le lien émotionnel à la marque était fort. Nokia ne suivra pas la mode du design des GSM à clapets. Le lien émotionnel se dénouera. Nokia perdra 6 milliards USD en valorisation boursière. Dur.

Sony reste une belle marque, même s'ils n'ont pas inventé l'iPod. Selon Landor, 99,5% des gens affirment être prêt à payer plus pour avoir un Sony. C'est une marque premium. Le public consent à payer une prime pour se l'offrir. Hélas, la prime est de plus en plus petite. Il y a cinq ans, ses lecteurs de DVD se vendaient 44% plus chers que les concurrents. Aujourd'hui la prime se limite à 16% et tous les prix ont baissé. Regardez ce qui se passe dans la mode. De 2001 à 2003 les prix ont baissé de 9%. 50% du commerce textile se fait avec des marques privées. Les Zara et H&M de ce monde qui développent le Fast Fashion, ne font qu'accélérer le mouvement. Résultat: une myriade de nouvelles petites marques avec leur canal de distribution propre et les grands comme Prada, Gucci et Vuitton qui forment de plus en plus l'exception.

Les gens de marketing préfèrent ignorer cela. Ne pas en parler. On les comprend. Les chiffres et les tendances ont de quoi inquiéter la profession et ceux qui en vivent. Le lien émotionnel d'une marque n'a pas disparu pour autant. Il existe toujours mail il devient de plus en plus ténu. Si les métiers du marketing ne sont pas appellés à disparaître, il est temps de réaliser qu'ils sont de moins en moins adaptés. Tout le monde parle de l'iPod. Un succès fabuleux. Retournons nos lunettes un instant. Qui a été le plus utile à qui ? La marque Apple a-t-elle suscité l'intérêt pour l'iPod ou est-ce l'iPod qui a relancé l'intérêt pour Apple. Les chiffres tendent à accorder la préférence à l'Ipod. Cela dit, les copycats ne manquent pas et ce n'est qu'à force d'innovation permanente que l'iPod a réussi à se maintenir au-dessus du panier.

La vérité, c'est que nous sommes victimes d'une sur-évaluation du rôle de la marque et d'une sous-évaluation de la capacité du client à reconnaître et apprécier la qualité.
Ce n'est plus un nom qui détermine le succès d'un produit et d'une entreprise. Ni la campagne qui le fait entrer dans le cerveau des gens. C'est la capacité d'une entreprise à rendre son produit utile et à le maintenir utile dans le quoitidien des gens. Et autant pour sa communication. Depuis l'achat jusqu'à la mise à la poubelle, l'utilité primera. Parce que là aussi, il faudra performer. Les plus recyclables et plus faciles à remplacer l'emporteront. Adieu le futile, vive l'utile.

Le culte de la marque appartient à un passé aristocratique. On brûlait les animaux au fer rouge du sceau de l'éleveur pour signifier aux chalands des marchés aux bestiaux le label de qualité et d'origine de l'animal. Cette marque de confiance est à l'origine du mot "branding". Aujourd'hui, tous les produits se valent. L'enjeu n'est plus tant le signe de qualité que la faculté de se faire remarquer, pour le fabricant comme pour le consommateur. Devenir remarquable, au propre et au figuré. Le bus africain que je vous montre témoigne de la portée universelle de cette ambition pour l'individu. Mais pour l'entreprise ? L'avenir est révolutionnaire et appartient à la méritocratie. Ne réussiront plus que ceux qui méritent l'usage et l'attention du public. Et les grands gourous du DM et du CRM pourront gentiment penser à se recycler. Leurs programmes de fidélité ne sont que des emplâtres sur des jambes de bois. Leur succès annonçait l'échec des marques en tant qu'agent de fidélisation. S'il faut un programme pour fidéliser à une marque, c'est que le client n'est pas fidèle à cette marque. Point, à la ligne.

Bienvenue dans l'économie du "et que puis-je faire pour vous?" et dans celle des idées qui pourront y répondre.

© Patrick Willemarck

De plus en plus de solitude et de moins en moins de sagesse au sommet.

C'est en tout cas ce que nous dit encore James Surowiecki, dans un article paru dans Wired. "S'il est évident que certains patrons sont d'excellents meneurs et managers, il y a moins de preuve qu'un de ces patrons puisse être doté en permanence d'une excellente vision stratégique. Un étude sur les patrons intelligents qui ont pris des décisions désastreuses de Dartmouth's Sydney Finkelstein conclut : "CEOs should come with the same disclaimer as mutual funds: "Past success is no guarantee of future success." Même malin, un patron a de la difficulté à accéder aux bonnes données - le flux d'information de la plupart des entreprises se forme au gré des luttes politiques intestines, de la flagornerie ambiante et des confusions entre statut et compétence. Les hiérarchies ont leurs vertus en matière de prise de décision: efficacité et rapidité. Mais elles sont peu adaptées à la formation d'une décision et maladivement inadaptées aux paysages stratégiques complexes que les entreprises doivent appréhender aujourd'hui. Les firmes gagneraient à aggréger la sagesse collective de leurs employés." Dont acte. A force d'être seul au sommet, la sagesse n'y accède plus. Il faut changer cela. Et ceux qui en profiteraient le plus sont, en Belgique sans conteste, les partis politiques et les entreprises qu'ils contrôlent. Pas facile. Comme tout ce qui rapporte gros.

L’avenir est en dehors de votre boîte.

La convention aujourd'hui revient à penser hors du cadre. "Think out of the box", dit-on partout. Et si la boîte était le problème ? Lors d'une foire agricole, un boeuf est offert à celui qui en estime le poids, à quelques grammes près. Des milliers de visiteurs jouent, personne ne gagne. Quelqu'un récolte tous les billets estimatifs des parieurs. Leur moyenne correspond au poids exact de la bête, à quelques grammes près. Un autre exemple ? Au jeu télévisé, « Qui veut gagner des millions », Le joker préféré est le coup de fil à un ami, un expert. La réponse de cet expert s'avère exacte dans une soixantaine de cas sur cent tandis que l'avis du public se révèle exact dans plus de nonante pourcent des cas.

La foule bat l'expert. Milgram a testé l'influence d'un groupe sur la foule. Il place une personne au coin d'une rue, figé le nez en l'air. Les passants intrigués sont rares. Il place ensuite un groupe de 5 personnes. Le public attentif augmente de 20%. Enfin, il en place 15. 45% des passants s'arrêtent. Instinct grégaire ? Pas du tout. 15 personnes le nez en l'air signalent qu'il doit y avoir quelque chose à voir. Nous faisons confiance à la foule. Un peu simpliste me direz-vous ? C'est pourtant le principe qui anime Google. Pour trouver ce que vous cherchez, le moteur cherche ce que la foule a cherché et trouvé de similaire, avant vous. Cette foule ne dispense pas d'être intelligent.

Google ou Milgram pourraient réconforter ceux qui se contentent de prendre la décision qui semble être la bonne, celle que beaucoup d'autres ont déjà prise. C'est rassurant. C'est ce qui fait le succès des cascades d'informations. La cascade démarre avec un trend setter et la masse suit. Rien de bien neuf dans tout cela. Sauf qu'en matière de décision stratégique ou politique, le trend setter dont on suivra l'avis est l'expert et qu' il n'y a pas d'expert en cette matière. Il y a trop d'inconnues. Réparer, skier, piloter, gérer, écrire, dessiner, filmer sont autant d'activités où le travail et le talent se suffisent et où la moyenne fait médiocre figure. Quand il s'agit de prévoir et de décider pour l'avenir encore largement inconnu, la travail et le talent ne suffisent plus.

Le premier patron d'IBM était un expert. Il prévoyait qu'il y aurait place pour 5 ordinateurs dans le monde, tout au plus. Le phénomène des cascades est valable tant que la décision n'est pas vitale. Quand elle l'est, l'excellence exige de consulter la foule dont la moyenne s'approche de l'excellence. Mais méfiez-vous, une foule d'experts, par exemple, se laisse biaisé par ses experts et leur envie de se montrer plus expert que l'autre. Ils s'éloignent ainsi de la vérité (Notre industrie trop cloisonnée en centres d'expertise ferait bien de méditer cela).

La foule a raison quand elle est composée de gens indépendants. Des gens qui jouissent de différentes sources d'information pour forger leurs opinions, ce qui fait que leurs biais s'annulent au lieu de se renforcer. Ce genre de foule trouve toujours la bonne réponse parmi plusieurs options possibles. Il ne reste donc qu'à les formuler. Personne n'est dispensé de vision. C'est ce que Linux illustre à merveille. En 1991, Linus Torvalds crée sa propre version du système d'exploitation d'ordinateur Unix. Il rend son code source public et il joint une note : « if your efforts are freely distributable, I'd like to hear from you, so I can add them to the system. » Les premières réponses identifiaient des moyens d'éviter des bugs et amélioraient le code. Depuis, des milliers de programmeurs contribuent gratuitement à rendre Linux de plus en plus fiable et performant. Linux n'est pas un exemple d'entreprise. Linux n'appartient à personne et appartient à tout le monde. Il n'y a pas de patron, pas d'organigramme.

L'intérêt de Linux est à décoder en termes de capacité d'innovation. Une capacité qui se démultiplie quand elle s'ouvre à l'inconnu. Quand elle sort de la boîte. Les programmeurs améliorent ce qu'ils sentent pouvoir améliorer dans Linux. Hasardeux comme processus ? Bien sûr. En attendant Linux est le seul challenger de Windows. Et il est en ligne avec la nouvelle culture de consommation qu'Internet instaure avec ses « peer to peer ».

Tout cela est détaillé dans le livre « The wisdom of crowds » de James Surowiecki dont je parle dans un article précédent, "coeur tendre et esprit dur". Il confirme que la vérité est bel et bien en dehors de la boîte et que pour innover, la foule est notre meilleur allié.

©Patrick Willemarck, le 1er mai 2006 pour Media Marketing