Victimes de la prolifération.

La prolifération atomique menace nos marchés. Tout se morcelle, tout s’atomise.
Les mass-media ont créé le “mainstreamer”, le belge moyen. Il représentait plus de 56% de la population en 1992, il n’en représente plus que 39%.

Sous l’effet cumulé d’un accroissement de la richesse et de la multiplication de l’offre, le nombre de mainstreamer diminue et cela affecte les comportements des masses. Jugez-vous même. Le belge fait ses courses dans cinq chaînes de distribution et celui qui va chez Rob se retrouve aussi chez Aldi , celui qui achète Channel porte aussi du H&M mais son voisin pourrait préféré Zara et Gucci. Bref le comportement d’achat s’atomise en milliers de comportements particuliers.

Le Chiffre d’affaires des annonceurs reflète exactement le même phénomène : on gagne de l’argent avec du premium ou du discount mais plus avec le milieu de gamme. Dans le secteur automobile, de 98 à 2003, les ventes de Porsche sont de 17,3% et celles de Hyundai de 43,8% supérieures à la moyenne du marché. Dans le milieu tant accablé du textile et, plus particulièrement du prêt-à-porter, les ventes de Gucci sont de 20,2%, celles de H&M de 15,5% supérieures à la moyenne qui se situe à 8,3 %. En hardware informatique, Acer fait 48,1% de mieux que le marché. Enfin, en moyenne, les produits à haute valeur ajoutée (le luxe) ont progressé de 8,3%, les produits “no-frills”(discount) ont progressé de 4,2% et le milieu de gamme a régressé de 5,7%. Bref, le coeur du business de masse s’érode et cette érosion s’accompagne de la prolifération dont je vous parlais. Une prolifération d’innovation, d’échecs, de segments utiles, de canaux de distribution et de messages. Toutes affectent notre métier.

D’abord la prolifération des innovations : en vingt ans elles ont connu une progression de 1500%. De 1972 à 2002, je sais cela semble loin, les innovations dans le secteur de l’hygiène beauté/santé, ont progressé de 6000%. , en biscuterie et en snacks, on tourne autour de 1100%. C’est d’autant plus que rien ne dit que tout cela ait marché. Cette prolifération s’accompagne d’une prolifération d’échecs.

Jim Collins, dans son livre, From good to great, a analysé 1435 entreprises pendant dix ans. Il n’y aurait que 9% d’entre elles qui ont performé mieux que la moyenne de leur industrie. 9%, cela fait presque 91% de déchets. Ce n’est pas bon.
Chris Zook, autre auteur de livre de management à succès, dans son livre «Profit from the core, a suivi 1860 entreprises pendant 10 ans également et seules 13% d’entre elles ont généré une croissance profitable pendant 10 ans. L’avenir sera-t-il plus rose ? La prolifération des segments utiles me laisse un doute. Dans les soft drinks, on dénombre une centaine de segments utiles, donc profitables, aujourd’hui. On en dénombre 1000 dans l’industrie automobile. Il y a une course effrénée à l’innovation et au morcellement des offres mais leur succès n’est pas toujours évident

Mon doute se renforce en observant la prolifération des canaux de distribution. Prenons le secteur bancaire, par exemple. La multiplication des canaux y est très marquée : téléphone banking, le PC banking, distributeurs de monnaie automatiques, l’agence, le conseiller et le private banker sont autant de voies d’accès à la banque. Hélas, plus ces canaux augmentent plus le nombre de transactions augmente et plus le coût de la prestation de service augmente. En plus, comme le client est roi, chaque nouveau canal lui donne presqu’une nouvelle raison de se plaindre. La multiplication des canaux augmente les coûts et les plaintes et pourtant, elle se poursuit. Paradoxal, non ?

Dans le dernier numéro du Quarterly de Mc Kinsey, les managers du secteur financiers avouent que, pour 54% d’entre eux, l’innovation est beaucoup plus exigeante dans leur secteur que dans d’autre. 53% d’entre eux pensent que le challenge de l’innovation dans leur secteur est dû à la pression qu’ils ont sur les résultats. Le succès financier à court terme est attendu de toute initiative prise dans le secteur et l’innovation résulte souvent, hélas, en pertes à court terme. Un tiers avouent que leur industrie manque cruellement de ‘consumer insights’. Et s’ils n’étaient pas les seuls contrairement à ce qu’ils croient.

Enfin, il y a cette dernière prolifération, conséquence de toutes les autres, celle des messages commerciaux. Nous la connaissons bien elle qui, au lieu de développer notre marché, semble l’étouffer.
On parle d’un accroissement de 800% du nombre de message commerciaux auxquels nous exposons le public ces 20 dernières années. On arriverait à 250 messages par jour en moyenne, de quoi saturer le public.

Selon Initiative Europe, le public évite la publicité à raison de
43% en TV,
68% en PQ,
60,3% en magazines,
52% en direct mail
15% en radio (mais le taux d’inattention est de 65%),
8% en cinéma (mais seuls 33% se disent captés, engagés par la pub)

Les répondants estiment être inattentifs à la publicité, en général, la moitié du temps (51%).

Pareils chiffres bouleversent les habitudes des annonceurs et agrémentent le moulin de ceux qui prétendent qu’il faut remplacer la pub par des coups fumants dont les journalistes parleront. Encore faudra-t-il pouvoir assurer et mesurer cela avant de le recommander. Parce que toutes ces proliférations rendent l’annonceur plus frileux, plus prudent et plus mesuré qu’auparavant. Chez Procter&Gamble à qui on attribue l’invention du marketing et du sérieux qui l’accompagne, le Chief Marketing Officer disait, il y a tout juste 4 ans : “In advertising 500 billion $ are moved with less analyses than we do to spend 100 thousand $ elsewhere.”. S’il le dit, c’est pour que cela cesse. En 2008, Luc Suikkens confime la place de P&G comme premier annonceur du pays avec des budgets en régression, et il n’est pas le seul. Bref les victimes de la prolifération sont le belge moyen, le publicitaire moyen et leurs recettes médiocres. Requiescat in pace.

Faites vos plans

Pour le philosophe chinois Sun Tzu, les batailles devaient se gagner avant d'être livrées. Il suggérait l'importance de la préparation et de la planification. Il n'a sans doute pas tort mais avec les ouragans de changements qui affectent le monde et le monde des affaires il est peut-être tout aussi utile de se souvenir d'une phrase généralement attribuée au boxeur américain Mike Tyson: Everybody has a plan, until they get hit in the face". Il doit savoir de quoi il parle. et nous devons nous souvenir que la stratégie est aussi affaire d'exécution. Il faut la confronter au réel et y préserver sa pertinence. Le cheval de Troie était une stratégie brillante. Mais c'est une exécution brillante de cette stratégie qui a permis la victoire. Bref, quand vous faites vos plans, pensez aux détails. Ce sont eux qui mettent les stratégies à mal.

La tyrannie de la transparence sur le web

Un petit film que m'a révélé Hugues Rey, ce 23 janvier lors de sa conférence à la BMMA. Le 13/9, 11000 personnes ont vu le film. La société Kryptonite ne jugeait pas opportun de réagir. Le 17, un journaliste fait un papier sur le sujet dans le New York Times, quelques jours après, 1 800 000 personnes ont vu le film. Au bout du compte cela a coûté plus de 10 millions de dollars à Kryptonite. Merci Hugues, pour ce bel exemple de tyrannie de la transparence à laquelle tout entrepreneur doit faire face. Elle peut émaner de n'importe quel stakeholder, un client, un employé, un distributeur, un fournisseur et même un concurrent.

D'où l'importance pour les entreprises de devenir des obsédés de création de valeur d'usage supérieure pour tous les stakeholders, un concept qui est au centre de mon livre.

le capitalisme est malade

"Quand les bourses entrent elles-mêmes en bourse, on se demande si le capitalisme ne se mort pas la queue", me disait le grand entrepreneur belge, Roland D'Ieteren. Il n'a pas tort. 5% de la population mondiale sont actionnaires. Cela fait 300 millions d'individus. On ne peut pas parler pour autant de capitalisme populaire parce qu'ils suivent les injonctions de 10 000 gestionnaires de fortunes gérant 50% des actions de toutes les bourses. Ce sont les 10 000 serviteurs du capitalisme, des fonctionnaires qui imposent les rendements à deux chiffres aux managers d'entreprise. De tels rendements créent le désir d'accumuler de la richesse bien plus que d'acheter des produits comme l'envisageait Henri Ford. On achète des actions, des sicavs au lieu d'une Ford ou autre chose. Du coup le rendement de l'épargne prime sur l'investissement à long terme et le chef d'entreprise se trouve démuni de projets. Il doit délivrer du résultat à court terme. Le capitalisme et l'économie de marché vont devoir réussir une mutation. Ce ne sera pas facile parce qu'il y a une immense inertie dans le système. Comme le dit Luc Féry, "l'histoire se meut hors de la volonté des hommes, comme un vélo qui a besoin de vitesse pour ne pas tomber, il nous faut progresser." Et, soumis à la concurrence mondiale, le progrès est devenu une question de réflexe de survie et pas de réflexion sur la vie et l'ambition qu'elle nous inspire. Tout cela nous a dépossédé de la démocratie. Et cela fait 180 jours que nous sommes sans gouvernement, ici dans ce qui reste de la Belgique.

Mieux vaut naître vache que pauvre.

J’ai envie de vous parler d’Adam Smith. Ce n’est évidemment ni à un publicitaire, ni à un fabricant d’armes que je pense mais bien au très vieux fondateur de la pensée économique libérale et chantre de la division du travail.

En observant la fabrication des épingles, il avait découvert 18 opérations séquentielles qui permettaient à un artisan d’en fabriquer 20 par jour à lui seul. En divisant les 18 opérations entre 10 personnes il parvint à en fabriquer 4800. La preuve était faite, la productivité passait par la division du travail. Henri Ford s’en inspirera pour son travail à la chaîne dont le but ultime n’était pas tant la fabrication de voiture que la création de consommateurs.

Charlie Chaplin démontrera non sans humour dans son film « Modern Times » que ces pauvres ouvriers condamnés à répéter la même tâche tous les jours devenaient de parfaits abrutis. Ils devenaient juste bons à reproduire l’acte demandé au boulot et à se reproduire à la maison. Il ne m’appartient pas de vous dénombrer les abrutis qui peuplent notre planète depuis lors. Ce qui m’intéresse c’est le sursaut de productivité que permet la division du travail, une division qui ne s’applique pas qu’au travail à la chaîne. Heureusement, nous serions tous des abrutis au volant d’une Ford T, noire.

Les fruits de la division du travail se trouvent tous les soirs sur votre table. Quand vous passez à table, à la maison, vous ne le devez pas à la générosité de Delhaize, ni à celle du cultivateur, du boucher, du brasseur ou du boulanger. Tous ces biens sont arrivés sur votre assiette parce que ses gens ont chacun très égoïstement veillé à leurs propres intérêts. « C’est en travaillant à son intérêt personnel que chacun finit par travailler de manière bien plus efficace pour l’intérêt de la société que s’il avait réellement pour but d’y travailler. » C’est ce que nous dit Adam Smith. Il évoque à cet effet le concept d’une main invisible qui veille à ce que tous les efforts individuels participent à un équilibre optimal pour l’ensemble des acteurs de notre société.

Léon Walras, un autre économiste, précisera cette pensée : chaque acteur dans un marché recherche à maximiser ses intérêts. Et, en situation de concurrence parfaite, cela conduit à un équilibre optimal.
Hélas, la concurrence n’est pas parfaite et rend cet équilibre inaccessible. Il semble en effet, qu’il n’y ait pas d’équilibre qui satisfasse à la fois distributeur et consommateur, salarié et employeur, épargnant et prêteur, travail et capital. L’ambition d’arriver à cet équilibre mène le monde, malgré tout. Mais où ? Les maximiseurs d’intérêts particuliers n’ont pas empêché une vache européenne de recevoir 2 $ / jour de subsides alors que la banque mondiale définissait le seuil de pauvreté à un niveau de revenu équivalent. 2 $ chacun, y a-t-il un lien ? Je ne sais pas, mais il vaut mieux naître vache en Europe que pauvre dans le tiers-monde. Équilibre où es-tu ?

Nos métiers ne semblent pas rassembler les champions de l’équilibre non plus. Le consommateur dicte sa loi et la dictera de plus en plus. C’est pour cela que j’encourage les entreprises à développer une ‘valeur d’usage supérieure’ pour tous leurs stakeholders. Cette valeur unique qui vous rend plus utile que vos concurrents dans la vie quotidienne de vos stakeholders.

Vous pourriez, par exemple, vous inspirer de ce qui se fait dans le monde de la technologie où la plupart des innovations viennent des utilisateurs. La ‘user generated innovation’ est une tendance de fond selon la Stanford University. L’approche est très profitable tant que l’utilisateur en question a un intérêt personnel et important à ce que cette innovation se réalise. On en revient à Adam Smith. L’intérêt particulier prime sur la générosité.

Le consommateur lambda a tout pour être heureux. Quel intérêt aurait-il à vous aider à innover ? Aucun sauf si vous comprenez que ce consommateur gâté et omnipotent développe ses propres stratégies pour maximiser son bien-être. Cela a commencé quand il mettait une cravate dans l’espoir d’obtenir un crédit du banquier. Mais cela va bien plus loin. Aujourd’hui, des femmes actives se retrouvent régulièrement sur un blog (ladiesroom.skynetblogs.be) pour échanger des points de vue sur tous les produits, services, règlements et attitudes qui ne tiennent pas compte de la vie que mènent ces femmes. D’autres consommateurs se fédèrent pour acheter moins cher. D’autres se réunissent pour banquer sans banquier. Et je ne parle pas des start-up qui se demandent bien pourquoi elles auraient besoin d’une agence de pub. Il trouverait peut-être intéressant que vous l’aidiez dans le développement de ces stratégies.

Nos clients et les clients de nos clients ont des stratégies qui visent à maximiser leur bien-être. Et nous, nous nous contentons bien souvent de développer des stratégies qui restent « market-driven », en produisant un peu plus ou un peu mieux que le concurrent. Ce qui conduit à une surenchère qui érode les marges. La survie n’est pas fonction du concurrent. Elle est fonction de disruption avec la concurrence. Elle dépend de votre capacité à mener un marché : to drive a market.

Et cette capacité passe définitivement par la stratégie de vos clients. Alors, je vous invite à diviser le travail. Pourquoi ne pas confier à nos clients une partie de la tâche qui consiste à les satisfaire au-delà de toutes attentes ? C’est vache ? Pas forcément. Souvenez-vous du titre. Souvenez-vous du flatpacking ou de l’open-stock d’Ikea, c’était cela aussi : ils confient le montage et le transport des meubles aux clients. Ikea peut se concentrer sur le design plutôt que le montage et le transport, le client, quant à lui, a plus de choix et un prix plus attractif. Du win/win sans escalade de coûts. CQFD.
Patrick Willemarck pour Media Marketing

Les visions convergentes de Maurice Levy et Stephen Covey

La même semaine, Bruxelles accueillait deux personnages très influents. Maurice Levy était l’invité des grandes rencontres de la BMMA, tandis que Stephen Covey donnait, pour la première fois, un Master Class en Belgique. Maurice Lévy est le président du Groupe Publicis et Stephen Covey, l’auteur du livre de management "Les 7 habitudes de ceux qui réussissent tout ce qu’ils entreprennent". L’histoire ne dit pas si Maurice Levy a suivi la formation de Covey avant de réussir tout ce qu’il a entrepris. Une réussite peu banale quand on pense à la blague qui inventoriait, dans les années 80, l’apport des grandes nations à la publicité: "Les Américains ont apporté la science; les Anglais, la créativité et les Français, la merde." Maurice Lévy s’est contenté de démentir dans les faits. Il est le seul CEO du top 5 mondial à avoir siégé dans des jurys créatifs tout en englobant une des enseignes américaines les plus créatives et une des enseignes anglaises les plus célèbres. La réussite de Stephen Covey ne laisse rien à désirer. 50 ans de mariage, 9 enfants et 44 petits enfants lui ont laissé le temps d’écrire un ouvrage qui s’est vendu à plus de 15 millions d’exemplaires, dans 32 langues et 75 pays. Le magazine Time l’a nommé parmi les 25 personnes les plus influentes de ce siècle. 75% des entreprises du top 500 de Fortune ont fait appel à ses services. Outre l’influence qu’exercent ces deux hommes dans le monde, ils n’ont pas grand chose en commun. L’un est Américain, mormon, gourou, auteur de best-sellers et âgé de 75 ans. L’autre est français, juif, plus jeune et l’auteur du développement mondial d’un groupe de communication français qui, après Duval Guillaume, s’intéresse plus à Interpublic qu’à LG&F, malgré la rumeur. L’un confesse que quelqu’un qui parle deux langues est bilingue et que quelqu’un qui n’en parle qu’une est Américain. L’autre a bien compris la une du Sun qui titrait "Saatchi goes froggy" quand il avait racheté ce fleuron de la pub britannique. Au cœur de ces deux réussites, on trouve l’amour de la communication et de l’ouverture dans un monde chamboulé par ce que Stephen Covey appelle le passage de l’ère industrielle à l’ère de la connaissance. A la BMMA, Maurice Lévy soulignait, en effet, l’impact de cette transition: "Nos clients, les entreprises et nous-mêmes devrons prendre en compte, avec un soin toujours plus minutieux, que consommer est un mot dont le sens et la valeur varient selon les individus. Ce sera progressivement l’un des aspects les plus importants, et aussi les plus enthousiasmants de notre métier, puisqu’il s’agit tout simplement de comprendre et de connaître l’autre. Notre rôle va donc être de s’adapter au génie de chacun, de chaque culture, et aux habitudes, aux exigences, aux traditions de chacun des peuples et des individus. Vous me direz qu’il n’y a pas là grand-chose de neuf… et pourtant si! Deux changements essentiels: la société de consommation sur laquelle s’est bâtie la société de la communication est en profond bouleversement, il faut vendre juste et non juste vendre, et d’autre part la rapidité et l’intensité avec laquelle les différences se feront." Et Stephen Covey préconise une habitude essentielle qui consiste à essayer de comprendre au lieu de toujours vouloir être compris. Essayer de comprendre, penser Win-Win et créer des synergies sont trois habitudes qui, dans un monde interdépendant et participatif, font des miracles selon Covey. Maurice Levy n’en pense pas moins quand il évoque, dans sa conclusion, ce qu’impose le monde paradoxal où nous vivons: "Ce nouveau monde nous amène à anticiper les futures interfaces ou futures fonctionnalités. J’utilise volontairement le vocabulaire issu de l’informatique parce que le monde ouvert dans lequel nous vivons implique que chaque élément que nous y apportons, que chacune de nos contributions, quelles que soient sa forme ou sa dimension pourra faire l’objet demain, après-demain, de nouveaux usages différents, inattendus, qui ne viendront pas de nous mais des autres. En un mot, ne perdons jamais de vue que tout ce que nous faisons, voire ce que nous sommes, est un maillon d’une chaîne immense. Cela nous oblige à garder un peu d’humilité, ce qui entre nous ne peut que nous faire un peu de bien!" Ces quelques mots résument les plus gros défis des patrons de demain. Stephen Covey y colle même des chiffres: il n’y a que 19% des employés de multinationales qui s’avouent passionnés par leur boulot. Les 81 autres aimeraient bien, mais ils n’ont simplement pas la moindre idée de ce qui lie leur job à celui de leur collègue... Ils ne sont pas impliqués. Il n’y aurait que 15% des employés qui identifieraient clairement les objectifs de l’entreprise où ils bossent. Voilà qui n’est pas de nature à renforcer les maillons de la chaîne. Allez, bonne chance.

Stephen Covey

L'homme va vers ses 75 ans et compte parmi les 25 hommes les plus influents de la planète. Son livre, « Les sept habitudes des gens qui réussissent tout ce qu'ils entreprennent », s'est vendu à plus de 15 millions d'exemplaires dans 27 pays. Si vous cherchez son nom sur Google, vous obtenez plus d'1, 6 millions de hits en un quart de seconde pour Stephen Covey. L'homme ne laisse pas indifférent et les plus de 350 personnes réunies au Albert Hall, à Bruxelles, pour l'écouter, ce jeudi 30 novembre 2006, en témoignent. Son côté mormon et ses profondes convictions en font un prédicateur très charismatique. Il prêche la bonne parole et ne s'en cache pas. Il m'avouera que le livre qui l'a le plus inspiré est, et reste, la Bible qu'il consulte matin et soir. Ses 9 enfants, ses 42 petits enfants fédérés autour d'un « mission statement » familial illustrent son attachement à la jeunesse. Il pense que les parents sous-estiment et sous-investissent trop souvent leur rôle de guides et que l'avenir ne s'en portera pas mieux.
« Un homme qui connaît trois langues est un trilingue, un homme qui en connaît deux est un bilingue et celui qui n'en connaît qu'une est … un américain ». Il confesse avec humilité sa nationalité et démontre très vite, par ses multiples exemples, qu'il se veut citoyen du monde. Au-delà des entreprises, des nations, des communautés, Stephen Covey croit en l'homme et aux principes universels. Et tout son travail, toutes ses méthodes partent de cet homme là, auquel il suggère d'utiliser l'énergie de principes universels pour assumer son autonomie et son libre-arbitre et favoriser son épanouissement et celui de ses pairs dans des relations interdépendantes. Les managers aiment s'entourer de livres et de recettes, tant est grand le doute qui les entoure. La liste des livres, des gourous et des rééditions qui peuplent les rayons des librairies réelles et virtuelles prouvent chaque année que la demande ne cesse de progresser. Chan Kim et Renée Mauborgne, dans « la stratégie de l'océan bleu », encouragent les dirigeants à revoir leur offre pour quitter l'océan rouge de la concurrence où la part de marché qui reste à gagner est de plus en plus petite et de plus en plus chère. Gary Hamel les entraîne à revoir fondamentalement leur « business concept » avec « Leading the revolution » ; Tom Peters et Luc de Brabandère, les initient à la créativité ; Michaël Porter les aide à améliorer les résultats. J'en passe et des meilleurs Tous ces gourous et auteurs sont utiles. Tous apportent une pierre à l'édifice de l'entreprise performante et durable.

Stephen Covey a, lui, une toute autre approche. L'actif principal et commun à toute entreprises est le capital humain. Le passage de l'ère industrielle à l'ère de la connaissance dont nous sommes les témoins privilégiés mais souvent perplexes lui donera de plus en plus raison. Les dinosaures ont disparu de notre planète à cause d'un bouleversement climatique provoqué par la chute d'un astéroïde sur notre planète. D'autres espèces qui s'étaient, au fil des siècles, parfaitement adaptés à leur environnement disparurent simultanément. Elles faisaient face et survivaient dans la compétition écologique qui sévissait. Elles n'ont hélas pas pu s'adapter à la crise anormale provoquée par cette chute d'astéroïde. Nos entreprises seront-elles les dinosaures de demains. Ancrée dans les paradigmes et les réflexes de l'ère industrielle, ces entreprises sont elles prête à faire face à la révolution crée par la toile et la convergence numérique ? Sommes-nous adaptés à l'ère de la connaissance ? Stephen Covey suggère qu'il y a du pain sur la planche mais il illustre abondamment que ce n'est pas impossible. Le choix est simple : soit finir comme un dinosaure soit s'exercer aux bonnes habitudes. La liste des entreprises représentées au Albert Hall suggère que de nombreux leaders comme Coca-Cola, Procter&Gamble, Telindus, pour ne citer qu'eux, ont entamés les exercices. Quel est le souci principal de ce type d'entreprise ? Selon Covey toutes les questions reviennent au même constat : il faut aligner les énergies humaines sur la vision et la mission de l'entreprise. La communication joue un grand rôle en cela. Mais là encore, elle fonctionne trop souvent à sens unique. Pour bien communiquer il faut écouter. Nous avons tous mis des années à apprendre à parler et écrire. Qui nous a appris à écouter ? Stephen Covey affirme que de nombreux drames pourraient être évités si on passait plus de temps à essayer de comprendre qu'à être compris. Voilà une habitude que devraient méditer tous les patrons qui se plaignent de ce que leur personnel ne comprennent pas les enjeux de demains et les nécessaires restructurations. Comprendre le personnel permet de découvrir son potentiel et de faire fonctionner les synergies. Une autre habitude qui fait défaut tant les entreprises ont pris l'habitude de compartimenter.

Combien de départements, de fonctions ne deviennent-ils pas des fins en soi? On en oublie une autre habitude : la collaboration « win-win ». Voilà un aperçu de ce que Monsieur Covey essaye d'inculquer. D'autres participants à ce « Master Class » auront peut-être retenus d'autres choses. Mais tous ceux que j'ai interrogé à la sortie débordaient d'un optimisme volontaire. Les temps sont durs mais le domaine du possible que Stephen Covey fait découvrir, est immense.

©Patrick Willemarck pour Agefi

C'est à nous de jouer

Le Psychologue positif au nom impossible à prononcer, Mihaly Csikszentmihalyi, commence son dernier livre, La créativité, en nous rappelant que notre bagage génétique est à 98% équivalent à celui du singe. Il n’y aurait pour nous distinguer que 2% d'ouverture à la pensée, la créativité et les idées.
Georges Bernard Shaw expliquait tout le potentiel de ces 2% en évoquant des pommes et des idées. "Si nous avons chacun une pomme et que nous les échangeons nous n'aurons toujours qu'une pomme chacun. Si nous avons chacun une idée et que nous les échangeons, nous aurons au-moins deux idées chacun."
Et c'est ainsi que le commerce a eu toutes ses chances de devenir agréable. Ceux qui avaient deux idées parce qu'ils venaient d'échanger la leur, se mettaient à les échanger avec les autres. Les gens avec qui il était agréable d'échanger et de converser étaient d'ailleurs qualifiés, il y a quelques siècles, comme étant d'un "commerce agréable". Ces agréables commerçants ont engendrés une société marchande qu’il est de bon ton de décrier aujourd’hui.
Les idées ont, en effet, formé des savoirs et ces savoirs sont devenus sources de pouvoir. Et quand on détient du pouvoir, l'idée de s'en séparer ne plaît pas. Il ne faut pas chercher ailleurs la raison du conservatisme de la plupart des dirigeants, des partis, des institutions. Les idées peuvent les menacer. Ils préfèrent les singes.
Desmond Morris, zoologue et auteur du "singe nu", connaît bien l'animal. Pour lui, les 2% de différences ont permis à l'homme de grandir en restant jouette. Bien sûr, en grandissant, il convient de faire sérieux et d’éviter l’évocation de tout accent ludique. Les êtres actifs dans l’industrie du jeu, du casino aux consoles, n’échappent pas à la règle.
L’âge, le statut et les conventions font en sorte que l'art, la recherche, la philosophie, le sport, la musique, la poésie, le voyage ou le divertissement se soient substitués au mot « jeu ». Dans l’antiquité, les grecs employaient le mot « scholé » pour évoquer les loisirs. Ce mot est la racine étymologique des mots « école » et « school ». Oui, oui, cela marche des deux côtés de la frontière linguistique. Le fondement de l’enseignement est ludique, du nord au sud et d’est en ouest.
Peu importe le nom : jeu, art, philosophie, sport, pub ou marketing, les activités que recouvrent ces mots nécessitent la prise de risque, l'aventure, l'audace et l'innovation. Autant d'attitudes qui font de nous des êtres humains et qui nous distinguent du monde animal.
L'animal comme le singe, par exemple, cesse de jouer quand il grandit. L'homme, lui, reste longtemps joueur. Il ne cesse pas forcément avec l’âge, Richard Branson et Panamarenko pourraient en témoigner. Gaudi et tant d’autres en ont témoigné. L’homme cesse de jouer quand il escalade l’échelle sociale et l’organigramme de l’organisation où il travaille. Une escalade qui prône le mimétisme : j’ai plus de chance de devenir chef si je fais comme le chef, je vais m’habiller comme lui, manger comme lui, sortir comme lui.
Arrivé en haut, on n’oublie pas la tentation du jeu. On se met à offrir du pain et des jeux pour contenter et maîtriser la foule. Toutes les dictatures le font. Tout pouvoir institué se laisse attirer par la proposition. Ils organisent les jeux dont nous devenons spectateurs passifs. Et l'exemple fait des petits, nous allumons la télé pour que les petits nous laissent en paix, nous les soumettons.
Et si on se remettait à jouer ? L'idée est séduisante mais que fait-on quand la cour de récré se nomme Charleroi, par exemple, et qu'une bande de gais lurons s'y mettent à jouer au grand chef ? On fait le singe. On fait comme tout le monde. On se soumet aux tricheurs. Réinventer la politique pour qu'elle regagne la confiance du public, c'est du jeu. Le pouvoir politique, ce n'est plus du jeu, c'est l'enjeu du pouvoir.
On ne joue plus la haut, sauf avec les pieds de ceux qui sont en bas. Plus pour longtemps. A nous de jouer.

©Patrick Willemarck

De plus en plus de solitude et de moins en moins de sagesse au sommet.

C'est en tout cas ce que nous dit encore James Surowiecki, dans un article paru dans Wired. "S'il est évident que certains patrons sont d'excellents meneurs et managers, il y a moins de preuve qu'un de ces patrons puisse être doté en permanence d'une excellente vision stratégique. Un étude sur les patrons intelligents qui ont pris des décisions désastreuses de Dartmouth's Sydney Finkelstein conclut : "CEOs should come with the same disclaimer as mutual funds: "Past success is no guarantee of future success." Même malin, un patron a de la difficulté à accéder aux bonnes données - le flux d'information de la plupart des entreprises se forme au gré des luttes politiques intestines, de la flagornerie ambiante et des confusions entre statut et compétence. Les hiérarchies ont leurs vertus en matière de prise de décision: efficacité et rapidité. Mais elles sont peu adaptées à la formation d'une décision et maladivement inadaptées aux paysages stratégiques complexes que les entreprises doivent appréhender aujourd'hui. Les firmes gagneraient à aggréger la sagesse collective de leurs employés." Dont acte. A force d'être seul au sommet, la sagesse n'y accède plus. Il faut changer cela. Et ceux qui en profiteraient le plus sont, en Belgique sans conteste, les partis politiques et les entreprises qu'ils contrôlent. Pas facile. Comme tout ce qui rapporte gros.

L’avenir est en dehors de votre boîte.

La convention aujourd'hui revient à penser hors du cadre. "Think out of the box", dit-on partout. Et si la boîte était le problème ? Lors d'une foire agricole, un boeuf est offert à celui qui en estime le poids, à quelques grammes près. Des milliers de visiteurs jouent, personne ne gagne. Quelqu'un récolte tous les billets estimatifs des parieurs. Leur moyenne correspond au poids exact de la bête, à quelques grammes près. Un autre exemple ? Au jeu télévisé, « Qui veut gagner des millions », Le joker préféré est le coup de fil à un ami, un expert. La réponse de cet expert s'avère exacte dans une soixantaine de cas sur cent tandis que l'avis du public se révèle exact dans plus de nonante pourcent des cas.

La foule bat l'expert. Milgram a testé l'influence d'un groupe sur la foule. Il place une personne au coin d'une rue, figé le nez en l'air. Les passants intrigués sont rares. Il place ensuite un groupe de 5 personnes. Le public attentif augmente de 20%. Enfin, il en place 15. 45% des passants s'arrêtent. Instinct grégaire ? Pas du tout. 15 personnes le nez en l'air signalent qu'il doit y avoir quelque chose à voir. Nous faisons confiance à la foule. Un peu simpliste me direz-vous ? C'est pourtant le principe qui anime Google. Pour trouver ce que vous cherchez, le moteur cherche ce que la foule a cherché et trouvé de similaire, avant vous. Cette foule ne dispense pas d'être intelligent.

Google ou Milgram pourraient réconforter ceux qui se contentent de prendre la décision qui semble être la bonne, celle que beaucoup d'autres ont déjà prise. C'est rassurant. C'est ce qui fait le succès des cascades d'informations. La cascade démarre avec un trend setter et la masse suit. Rien de bien neuf dans tout cela. Sauf qu'en matière de décision stratégique ou politique, le trend setter dont on suivra l'avis est l'expert et qu' il n'y a pas d'expert en cette matière. Il y a trop d'inconnues. Réparer, skier, piloter, gérer, écrire, dessiner, filmer sont autant d'activités où le travail et le talent se suffisent et où la moyenne fait médiocre figure. Quand il s'agit de prévoir et de décider pour l'avenir encore largement inconnu, la travail et le talent ne suffisent plus.

Le premier patron d'IBM était un expert. Il prévoyait qu'il y aurait place pour 5 ordinateurs dans le monde, tout au plus. Le phénomène des cascades est valable tant que la décision n'est pas vitale. Quand elle l'est, l'excellence exige de consulter la foule dont la moyenne s'approche de l'excellence. Mais méfiez-vous, une foule d'experts, par exemple, se laisse biaisé par ses experts et leur envie de se montrer plus expert que l'autre. Ils s'éloignent ainsi de la vérité (Notre industrie trop cloisonnée en centres d'expertise ferait bien de méditer cela).

La foule a raison quand elle est composée de gens indépendants. Des gens qui jouissent de différentes sources d'information pour forger leurs opinions, ce qui fait que leurs biais s'annulent au lieu de se renforcer. Ce genre de foule trouve toujours la bonne réponse parmi plusieurs options possibles. Il ne reste donc qu'à les formuler. Personne n'est dispensé de vision. C'est ce que Linux illustre à merveille. En 1991, Linus Torvalds crée sa propre version du système d'exploitation d'ordinateur Unix. Il rend son code source public et il joint une note : « if your efforts are freely distributable, I'd like to hear from you, so I can add them to the system. » Les premières réponses identifiaient des moyens d'éviter des bugs et amélioraient le code. Depuis, des milliers de programmeurs contribuent gratuitement à rendre Linux de plus en plus fiable et performant. Linux n'est pas un exemple d'entreprise. Linux n'appartient à personne et appartient à tout le monde. Il n'y a pas de patron, pas d'organigramme.

L'intérêt de Linux est à décoder en termes de capacité d'innovation. Une capacité qui se démultiplie quand elle s'ouvre à l'inconnu. Quand elle sort de la boîte. Les programmeurs améliorent ce qu'ils sentent pouvoir améliorer dans Linux. Hasardeux comme processus ? Bien sûr. En attendant Linux est le seul challenger de Windows. Et il est en ligne avec la nouvelle culture de consommation qu'Internet instaure avec ses « peer to peer ».

Tout cela est détaillé dans le livre « The wisdom of crowds » de James Surowiecki dont je parle dans un article précédent, "coeur tendre et esprit dur". Il confirme que la vérité est bel et bien en dehors de la boîte et que pour innover, la foule est notre meilleur allié.

©Patrick Willemarck, le 1er mai 2006 pour Media Marketing

L'art et l'entreprise

Toutes les entreprises, grosses ou petites, locales ou multinationales savent que ce n’est pas avec les recettes du passé qu’elles vont assurer leur avenir. Toutes savent que l’innovation est prioritaire. Les taux monétaires qui varient, l’Europe des 25, la géopolitique, le prix des matières premières, tout, ces 12 derniers mois, participe à la création d’un cocktail d’incertitudes qui pourrait bien devenir explosif. Et cela ne fait que s’ajouter aux incertitudes des marchés dans lesquels les entreprises se battent avec acharnement parce que le concurrent, le fournisseur et le distributeur de demain ne seront plus ceux d’hier.
Ce n’est pas drôle. C’est interpellant. Mais ce n’est pas tout. Il est un belge, artiste de surcroît, qui s’est mis à la tête d’un groupe de chercheurs et d’ingénieurs sur un projet scientifique. Curieux mélange. Imaginez qu’ un artiste prenne la tête d’un département d’ingénierie. Au-delà de l’originalité, on se demande comment vendre cela au patron ou à l’actionnaire ? On se demande, surtout, ce que cela pourrait bien produire. Dans le cas qui nous occupe, le produit final est une machine qui se compose de six bocaux reliés par des tuyaux et animés par de pompes, qui tourne 24h sur 24. Des aliments transitent par ces bocaux et y subissent les transformations dues aux enzymes et bactéries injectées. Le tout est monitoré par un programme informatique précis afin de reproduire le cycle de la digestion depuis la mastication jusqu’à la déjection. La machine tourne en permanence. Ce qu’elle produit est emballé et vendu. L’artiste se nomme Wim Delvoye. L’œuvre se nomme Cloaca. Elle s’est exposée au musée Migros, une chaîne de supermarchés Suisse qui vend de tout dans ses magasins, sauf ce que Cloaca produit.

Migros a son musée, comme de nombreuses autres entreprises. D’autres en sponsorisent ou ont leur propre collection d’œuvres d’art. En cela, elles prouvent leur attachement à la création, à l’innovation. Mais cet attachement se trouve marginalisé. On le place en dehors de l’entreprise. On invite bien sûr des clients , des prospects et des journalistes aux vernissages. Une façon de renforcer les liens avec eux et de faire parler de l’entreprise. Mais tout cela reste en marge de ce que l’entreprise produit. Est-ce parce que ce qu’elle produit n’est pas intéressant ou mobilisateur ? On ne parlera pas des raisons fiscales ou financières qui pourraient intervenir dans le processus. Considérons cela comme marginal. Retenons que c’est un exemple d’attrait d’une entreprise pour l’innovation qui se trouve marginalisé dans l’entreprise.

Parallèlement à cela, même si le phénomène est plus récent, certaines entreprises comme Nokia créent des fonds qui vont permettre de financer des start-ups qui génèreront des projets , des inventions, des innovations que l’entreprise ne génère plus en son sein. Bref, voilà un autre exemple d’innovation marginalisée dans l’entreprise.

Je me demande si une des clés pour réussir à l’avenir ne consisterait pas à mêler artistes et ingénieurs, rigueur et liberté ? L’art peut-il sauver les entreprises ? Je crois que l’art du questionnement le peut.
On en reparlera.

©Patrick Willemarck ,21 octobre 2005 pour Media Marketing