Les Technologies de l’information libèrent notre cerveau,qu’en fait-on?

 La puissance de l’informatique change  nos vies. Nous pouvons assister à une conférence ou une réunion , tout enregistrer en mémoire, le classer pour ensuite l’enrichir automatiquement grâce aux liens que suggère notre ordinateur pour chaque mot évoqué. On Googelise le contenu, l’ordinateur trouve des associations avec d’autres textes ou conférences enregistrées sur Slideshare.com ou ailleurs. On les intègre en deux ou trois clicks, on les met joliment en pages et on les illustre avec des photos suggérées par un site d’échange de photos ou de vidéos. On est devenu auteur en deux temps trois mouvements. Régisseur du savoir mis à  disposition. Et tout cela reste gravé dans la mémoire de Google. Pas dans la mienne, je peux passer à autre chose. A-t-on encore le goût de découvrir ?

La technologie de l’information nous dispense d’avoir de l’imagination et nous épargne la tâche de devoir mémoriser. On croit se singulariser parce que nous sommes seuls devant notre PC alors qu’il est plus que vraisemblable que plus les individualismes se développent et se multiplient, plus ils produisent de l’uniformité. Enrichit-on son texte ou sa pensée en saisissant tous les liens offerts ou entre-t-on en conformité avec la masse ? On brandit haut et fort sa singularité sur Facebook et sur Twitter mais n’est-ce pas le reflet de gens qui petit à petit se laissent obséder par un besoin de  reconnaissance et d’ assimilation ?

Michel Serres dit que notre ordinateur « contient  nos facultés opératoires, et bien plus, ainsi que des millions d’images – plus que ne peut concevoir notre imagination. Or autrefois qu’était-ce que penser ? Qu’était-ce que connaître ? C’était faire fonctionner en soi ce qu’on appelait « les facultés de l’âme » : la faculté d’opérer, de raisonner, la faculté de la mémoire et la faculté de l’imagination. Ces trois facultés viennent soudainement de tomber dans cet objet devant vous, qui est l’ordinateur. » C’est une révolution dont nous ne mesurons pas encore toute l’ampleur sinon que dispensé de ces facultés, il nous reste des cellules grises que nous pouvons cultiver et exercer à l’intelligence (comprendre) et l’inventivité (Créer). Comme en toute chose, il y a deux possibilités, soit suivre le mouvement et s’inscrire dans le flux de la conformité soit en sortir.  Ceux qui suivent le mouvement sont guettés par le prolétariat. On devient prolétaire quand on perd son savoir pour ne devenir qu’une force de travail. Il y a une prolétarisation manifeste du management au sein des multinationales : on ne leur demande plus de penser, ni d’inventer, juste d’ accomplir. Heureusement, il y a des jeunes qui lancent leur entreprises avant d’avoir fini leurs études, qui inventent de nouveaux outils et de nouvelles relations au monde et au travail qu’il serait idiot d’ignorer.

La contrainte que nous impose ces technologies consiste à libérer notre inventivité. Jamais le potentiel pour l’exercer n’a été aussi grand. Jamais le danger d’y renoncer non plus. Stiegler disait que dans le processus de prolétarisation, « les producteurs perdent leur savoir-faire et le public  leur savoir vivre. » Et c’est ce qui se passe. Mais c’est aussi ce que le media social peut et va changer. Il redonne l’envie et les moyens d’inventer. Il permet au public de devenir entrepreneur. Plus la société dans laquelle nous vivons  se développe, plus elle semble condamnée à produire du service. Les entreprises à fortes demande en main d’œuvre partent où la main d’œuvre est bon marché. Hélas les pays où cette main d’œuvre est bon marché sont aussi les pays où on trouve le plus d’intelligence. En Belgique , au sein de mon entreprise je fais développer des programmes informatiques  par des bac+3, en Tunisie j’ai des bacs+5. Ces pays à bas salaires devenant riches refuseront les tâches peu valorisantes. Où ira-t-on ? On reviendra au bon vieux passé, au bon vieux repli sur soi, à l’intégration de tous les métiers dans toutes les régions. Sauf si on se rend compte que
c’est l’économie participative qui va remplacer l’économie de service. Internet rend cette économie participative irréversible. L’enjeu est donc dans la qualité de ces relations qui se tissent sur le net autour de nous tous. Ces relations modifient déjà l’écosystème de votre entreprise et de chacun de vos employés  mais vous ne vous en rendez peut-être pas encore compte.

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The 5 skills of Innovating bosses

Observing, experimenting, questioning, networking... you'll discover while listening to this interview with Hal Gregersen that the major attribute of these innovating bosses is curiosity.
Its also the major dribve of any positive and constructive dialog you want to enter to.
The good news is also that you don't need to have the 5 skills , you can learn them by practicing.
Remebere what Gary Player, the golf champion , once said: the more I practice, the luckier I get.
Sit down and enjoy this interview from INSEAD and find out how much of an Innovator your are or will become.

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The Global Brain

To innovate more effectively, you must harness powerful new sources of creativity from both inside and outside your company. You know that ... but you also know that “one size fits all” approaches to network-centric innovation don’t work. The Global Brain helps you systematically identify and execute the right network-centric innovation strategy for your business.

Drawing on the experiences of the world’s most successful innovators, Satish Nambisan and Mohanbir Sawhney show how to identify the specific roles your company should play in innovation networks, the specific capabilities it must create, and the specific steps it must take to prepare. You’ll find practical guidance on every facet of network-centric innovation, from identifying opportunities to implementing metrics, enhancing operations to overcoming “not invented here” cultures.

la longue traîne et la créativité

Le terme (the long tail) est de Chris Anderson. Dans son livre du même nom, il évoque comment la vente en ligne va bouleverser les business models de nombreuses entreprises. Il l’illustre avec iTunes ou Amazon.com qui vendent tout ce qu’ils ont dans leur répertoire, là où les disquaires et libraires du bon vieux temps faisaient honneur à la loi de Pareto : 80% de leur chiffre d’affaires était fait avec 20% de livres ou disques (les blockbusters, les tenant des hit-parades). Il y a des livres qui connaissent un tout nouveau succès alors que plus aucun libraire ne les répertoriait. Bref, la longue traîne, c’est la courbe de la demande qui s’étend presque à l’infini parce qu’il y aura toujours quelqu’un en demande dans le monde pour quelque chose d’unique. Et si c’était des hommes de marketing qui étaient le plus à l’affût de l’unique ?
« The Long Tail » est un concept qui s’applique également à la science. À l’heure de l’open-source, internet va révéler au monde une quantité d’études, de tests, de thèses qui n’auraient touché personne auparavant. Une thèse universitaire est produite à 15 exemplaires, pour le jury et la bibliothèque. Qui s’y intéressera après ? Peu importe pourvu que la personne qui en a le plus besoin au monde puisse y avoir accès. Et cela, Internet le permet aujourd’hui.
Il y a de plus en plus de chercheurs disponibles dans le monde: le monde académique mondial, les laboratoires indépendants, les chercheurs russes, indiens, chinois, les chercheurs actifs dans d’autres industrie, la surcapacité (75% des marchés sont en surcapacité), les retraités. Tous participent à accroître l’offre. C’est cette offre qui a amené Chrisitian Bluemelhüber à concevoir le European Sales and Marketing Lab avec la Solvay Business School et la BMMA. Innocentive, par ailleurs, a créé une plateforme sur le web où les chercheurs de solutions sont mis en contacts avec les chercheurs qui solutionnent. Ils ont aujourd’hui plus de 75000 apporteurs de solution dans 175 pays et 44 disciplines scientifiques. Pourquoi se priver d’un tel réservoir de recherche ? Prétendre pouvoir survivre parce qu’on a réussi à attirer sur son pay-roll le meilleur talent est une position qui frise soit l’arrogance soit la naïveté. Et si le Lab vous donnait accès à une étude, une thèse un concept qui puisse vous ouvrir un « océan bleu » d’opportunités ?
L’open-source a son corollaire : l’open-innovation, un concept peu orthodoxe développé par le Professeur d’Harvard, Henry Chesbrough, il y a plusieurs années. Selon ce professeur, il est impératif pour créer et profiter de la technologie dans un environnement de plus en plus riche en information, de cesser de se reposer uniquement sur son propre savoir pour grandir. Au contraire, écrit-il, « companies can – and indeed, must – leverage both internal AND external sources of ideas, tapping into the rich knowledge base of information available not only outside the walls of R&D, but outside the walls of the company itself. »


Le secret de l’innovation.
L’innovation est incontournable sur nos marchés. Des entreprises comme Nokia, P&G, Boeing, Gsk ont habitué leurs actionnaires à des taux de croissance à deux chiffres, ils ne supporteraient pas que cela change. Les entreprises n’innovent pas pour le pur plaisir d’innover. L’innovation est devenue inévitable sous la pression de deux forces dont l’une est la conséquence de l’autre :
-La pression des actionnaires et des bourses sur les résultats, d’une part.
-Cette pression engendre une croissance des entreprises dont la taille en fait rapidement des commodités. Il y a aujourd’hui 250 marques de GSM sur la planète.
Parmi les grandes entreprises, il arrive que le leader perde confiance. Sait-il ce qu’il va devoir faire pour créer la prochaine génération de produits à succès qui l’aidera à garder une croissance à deux chiffres avec des marges aussi élevées ? La réponse à cette question est de moins en moins évidente. Sony n’a pas trouvé l’iPod et Nokia n’a pas trouvé le Blackberry.
Nokia a néanmoins créé une entreprise en Californie qui s’appelle Innovent. L’activité de cette société est d’accompagner de jeunes chercheurs/entrepreneurs jusqu’à la réalisation d’un prototype et d’un dossier qui puisse être accepté par un « venture capitalist » qui sera Nokia ou un autre. L’hypothèse derrière la création d’Innovent par Nokia c’est qu’aucun leader ne peut plus étendre son leadership dans le temps et dans l’espace sans acquérir de la connaissance externe pour l’intégrer ensuite dans ses « core competencies ». Nokia voulait élargir sa vision, nous dit Stéphanie Keller, « by creating a company that was focused around the consumer needs and that would built its products from the consumer out instead of from the technology in. » Or la recherche chez Nokia émanait de plus en plus de leurs acquis technologiques. La recherche est biaisée par les succès du passé et par la perception qu’on se fait implicitement de la distribution, du client et de sa propre technologie. Avec Innovent, ce biais disparaît et l’on peut aborder la demande sur le marché avec un regard neuf. Le regard qu’aurait un nouveau venu. Le regard qu’a eu Blackberry, par exemple. Grâce à Innovent Nokia redécouvre l’âme de l’entrepreneur créateur qui fait vite défaut aux boîtes qui grandissent trop vite. Fondamentalement, Nokia nous signale ici que savoir le secret de ce qui marchera demain n’est pas la clé. Il faut appréhender autrement le secret de la création. Revenir à la spontanéité non-biaisée du jeune entrepreneur. Procter&Gamble, Nokia, GSK démontrent qu’on ne peut arriver à durer sur son marché qu’en s’ouvrant aux autres. Il faut collaborer. Il faut un écosystème de partenaires qui se partageront le gâteau. « Nobody will get 100% of the pie anymore » dit encore Stephanie Keller, CEO d’Innovent. À nous de voir quelle place nous pouvons nous préserver en tant que créatifs dans cet écosystème. Allons-nous profiter de la longue traîne ou rester à la traîne ?

Patrick Willemarck, octobre 2007 pour Media Marketing

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