la longue traîne et la créativité

Le terme (the long tail) est de Chris Anderson. Dans son livre du même nom, il évoque comment la vente en ligne va bouleverser les business models de nombreuses entreprises. Il l’illustre avec iTunes ou Amazon.com qui vendent tout ce qu’ils ont dans leur répertoire, là où les disquaires et libraires du bon vieux temps faisaient honneur à la loi de Pareto : 80% de leur chiffre d’affaires était fait avec 20% de livres ou disques (les blockbusters, les tenant des hit-parades). Il y a des livres qui connaissent un tout nouveau succès alors que plus aucun libraire ne les répertoriait. Bref, la longue traîne, c’est la courbe de la demande qui s’étend presque à l’infini parce qu’il y aura toujours quelqu’un en demande dans le monde pour quelque chose d’unique. Et si c’était des hommes de marketing qui étaient le plus à l’affût de l’unique ?
« The Long Tail » est un concept qui s’applique également à la science. À l’heure de l’open-source, internet va révéler au monde une quantité d’études, de tests, de thèses qui n’auraient touché personne auparavant. Une thèse universitaire est produite à 15 exemplaires, pour le jury et la bibliothèque. Qui s’y intéressera après ? Peu importe pourvu que la personne qui en a le plus besoin au monde puisse y avoir accès. Et cela, Internet le permet aujourd’hui.
Il y a de plus en plus de chercheurs disponibles dans le monde: le monde académique mondial, les laboratoires indépendants, les chercheurs russes, indiens, chinois, les chercheurs actifs dans d’autres industrie, la surcapacité (75% des marchés sont en surcapacité), les retraités. Tous participent à accroître l’offre. C’est cette offre qui a amené Chrisitian Bluemelhüber à concevoir le European Sales and Marketing Lab avec la Solvay Business School et la BMMA. Innocentive, par ailleurs, a créé une plateforme sur le web où les chercheurs de solutions sont mis en contacts avec les chercheurs qui solutionnent. Ils ont aujourd’hui plus de 75000 apporteurs de solution dans 175 pays et 44 disciplines scientifiques. Pourquoi se priver d’un tel réservoir de recherche ? Prétendre pouvoir survivre parce qu’on a réussi à attirer sur son pay-roll le meilleur talent est une position qui frise soit l’arrogance soit la naïveté. Et si le Lab vous donnait accès à une étude, une thèse un concept qui puisse vous ouvrir un « océan bleu » d’opportunités ?
L’open-source a son corollaire : l’open-innovation, un concept peu orthodoxe développé par le Professeur d’Harvard, Henry Chesbrough, il y a plusieurs années. Selon ce professeur, il est impératif pour créer et profiter de la technologie dans un environnement de plus en plus riche en information, de cesser de se reposer uniquement sur son propre savoir pour grandir. Au contraire, écrit-il, « companies can – and indeed, must – leverage both internal AND external sources of ideas, tapping into the rich knowledge base of information available not only outside the walls of R&D, but outside the walls of the company itself. »


Le secret de l’innovation.
L’innovation est incontournable sur nos marchés. Des entreprises comme Nokia, P&G, Boeing, Gsk ont habitué leurs actionnaires à des taux de croissance à deux chiffres, ils ne supporteraient pas que cela change. Les entreprises n’innovent pas pour le pur plaisir d’innover. L’innovation est devenue inévitable sous la pression de deux forces dont l’une est la conséquence de l’autre :
-La pression des actionnaires et des bourses sur les résultats, d’une part.
-Cette pression engendre une croissance des entreprises dont la taille en fait rapidement des commodités. Il y a aujourd’hui 250 marques de GSM sur la planète.
Parmi les grandes entreprises, il arrive que le leader perde confiance. Sait-il ce qu’il va devoir faire pour créer la prochaine génération de produits à succès qui l’aidera à garder une croissance à deux chiffres avec des marges aussi élevées ? La réponse à cette question est de moins en moins évidente. Sony n’a pas trouvé l’iPod et Nokia n’a pas trouvé le Blackberry.
Nokia a néanmoins créé une entreprise en Californie qui s’appelle Innovent. L’activité de cette société est d’accompagner de jeunes chercheurs/entrepreneurs jusqu’à la réalisation d’un prototype et d’un dossier qui puisse être accepté par un « venture capitalist » qui sera Nokia ou un autre. L’hypothèse derrière la création d’Innovent par Nokia c’est qu’aucun leader ne peut plus étendre son leadership dans le temps et dans l’espace sans acquérir de la connaissance externe pour l’intégrer ensuite dans ses « core competencies ». Nokia voulait élargir sa vision, nous dit Stéphanie Keller, « by creating a company that was focused around the consumer needs and that would built its products from the consumer out instead of from the technology in. » Or la recherche chez Nokia émanait de plus en plus de leurs acquis technologiques. La recherche est biaisée par les succès du passé et par la perception qu’on se fait implicitement de la distribution, du client et de sa propre technologie. Avec Innovent, ce biais disparaît et l’on peut aborder la demande sur le marché avec un regard neuf. Le regard qu’aurait un nouveau venu. Le regard qu’a eu Blackberry, par exemple. Grâce à Innovent Nokia redécouvre l’âme de l’entrepreneur créateur qui fait vite défaut aux boîtes qui grandissent trop vite. Fondamentalement, Nokia nous signale ici que savoir le secret de ce qui marchera demain n’est pas la clé. Il faut appréhender autrement le secret de la création. Revenir à la spontanéité non-biaisée du jeune entrepreneur. Procter&Gamble, Nokia, GSK démontrent qu’on ne peut arriver à durer sur son marché qu’en s’ouvrant aux autres. Il faut collaborer. Il faut un écosystème de partenaires qui se partageront le gâteau. « Nobody will get 100% of the pie anymore » dit encore Stephanie Keller, CEO d’Innovent. À nous de voir quelle place nous pouvons nous préserver en tant que créatifs dans cet écosystème. Allons-nous profiter de la longue traîne ou rester à la traîne ?

Patrick Willemarck, octobre 2007 pour Media Marketing