L'étonnement

On ne s’étonne plus soi-même et l’on ne cherche même plus à s’étonner. On est content de ce qu’on fait, on se repose sur ses lauriers. Etre curieux et étonnant me semble indispensable pour l’avenir d’une entreprise. Le patron de portail qui avait renvoyé les inventeurs de Google en prétendant que ses utilisateurs n’en avaient rien à battre des moteurs de recherche avait perdu sa faculté d’étonnement. Pour lui, fournir 80% de ce que ses concurrents fournissaient était plus qu’assez. Le patron de Sun Microsystems qui a offert aux deux-mêmes personnes un chèque de 100.000 USD pour créer Google Inc était plus fûté. Il s’est laissé étonner.

Sans cet étonnement comment espérez-vous innover?
C’est ce qui est arrivé à Gap. Pourtant s’il y a bien un business où l’innovation importe, c’est bien la mode et le prêt-à-porter.
Depuis cinq ans, les ventes de Gap ne cessent de chuter. Gap, la marque qui a promu le "casual wear". Gap voulait habiller le monde en uniforme. Même jean’s, même T-shirt et même veste pour tout le monde de 7 à 77 ans. Comme le disait leur slogan: "Gap for every generation". Et ça a marché. La marque a profondément marqué les années 90. Les stars s’affichaient en Gap.

Dopé par la bourse, Gap a ouvert de plus en plus de magasins. La chaîne en compte plus de 3000 à travers le monde aujourd’hui. La recette fonctionnait bien. "If it works don’t fix it," a-t-on l’habitude de dire. Je crois que c’est devenu une mauvaise habitude.

En 2000 les ventes chutent et les clients commencent à bouder la marque. Le vendeur d’uniforme un jour sexy est devenu monotone. Le patron décide de rajeunir l’image de marque. Pas de chance. Les baby-boomers ne s’y retrouvent plus. Or, ils ont grandi avec la marque. Aux Etats-Unis en tout cas. Quant aux jeunes comme le rappelle Dorane Vignando, ils préfèrent Diesel, H&M, Zara. En 2002, le patron démissionne.
Son successeur vient de chez Disney. Et son premier acte, c’est de renouer avec ce qui a fait le succès de Gap: le casual wear qui séduit les stars. Jessica Parker, l’héroïne de "sex and the city" devient l’égérie de la marque et de sa pub. Et il engage de jeunes designers talentueux qui vont ré-étonner le public. Le groupe est encore fragile, mais il quitte le rouge et entend bien revenir sous les projecteurs de la "mode".

A titre anecdotique, je crois que Procter&Gamble a également contribué au succès du "Casual Wear" aux USA. La boîte de Cincinnati est certes très créative dans ses créations et inventions de nouveaux produits. Mais, pour le reste, elle est assez rigide. Chez P&G, à l’heure ou le "Friday Casual" devenait de plus en plus coutumier, la boîte de Cincinnati résistait. Le Friday casual est l’institutionnalisation du port de vêtements décontractés le vendredi au bureau. L’initiative de cette promotion reviendrait à la boîte de relations publiques qui travaillait pour Levi’s et plus particulièrement pour leur ligne de vêtements "Docker’s". Un véritable succès. Sauf à Cincinnati. Tous les matins et tous les soirs, ce sont des masses de cols blancs amidonnés et cravatés qui entraient et sortaient des bâtiments de P&G aux quatre coins du monde.

Jusqu’au jour, raconte l’histoire, où un jeune cadre a rédigé une note à l’attention de la direction en calculant ce que P&G vendrait comme quantité de poudres supplémentaires si elle adoptait le "Friday Casual". Ces vêtements de coton, ces Kahkis de Gap, Docker’s et autres Jeans, ne vont pas au nettoyage à sec comme les costumes. Le chiffre a impressionné le patron. Etonné. Il le trouvait néanmoins trop petit. Il décréta par conséquent que ce serait "Friday casual , every day" chez Procter.

L’histoire est-elle vraie? Je ne le sais pas. Ce que je sais, c’est que le casual wear est autorisé tous les jours. Et, malgré les apparences, je crois que si P&G arrive à innover autant c’est parce que cette boîte cultive l’étonnement.
L’étonnement pour Platon ou Aristote est une passion fondamentale pour accéder au savoir. C’est l’étonnement qui conduit à renoncer aux idées et opinions préfabriquées, aux réponses toutes faites, aux stéréotypes.
Et cette passion ne s’oppose pas à la raison. Au contraire. Elle existe chez P&G, aussi rationnelle que l’entreprise puisse paraître. Mon anecdote le prouve. Et si elle n’est pas vraie, tous ceux qui on travaillé pour P&G vous diront qu’elle est vraisemblable. C’est ce qui compte.

Avoir une bonne idée de ce qu'on fait au boulot

L’entreprise est au coeur du changement. En cent ans, le téléphone, la radio, la télévision, la presse, le cinéma, l’ordinateur, les portables, le net ont été inventés et popularisés. La connaissance, les données sont omniprésentes et dans le temps qu’il faut pour lire ces lignes, une idée ou une donnée auront fait le tour du monde. C’est le signal d’une profonde rupture dans l’évolution de notre société. Un changement qui n’affecte pas que les entreprises. Mais elles sont particulièrement touchées. Il y a aujourd’hui 1,7 milliards de gens avec un GSM, joignables d’un bout à l’autre de la planète. Cela donne à l’individu plus de poids que n’importe quelle télécommande. L’individu est au centre de tout. Ptolémée, Aristote se sont évertués à mettre la terre au centre du système solaire. Aujourd’hui, c’est l’individu qui est central. Il y a plus de 6 milliards de PC connectés sur la toile. Les entreprises, les institutions et les groupements politiques ou autres n’en sortiront jamais indemnes. Composées d’individus, ces structures vont devoir se réinventer. Elles vont devoir changer. Beaucoup n’ont pas encore la moindre idée du point auquel cette accélération de la communication, de la diffusion des données et de leur libre accès va les forcer à changer.

Et ces changements ont commencé. Volontaires ou non, ils sont parfois si radicaux qu’il faut restructurer, licencier. Ces changements exigent également de gagner les faveurs individuelles de milliers ou de millions d’individus. Cette course nécessite un retour à la base. Et la base part peut-être de l’idée que chacun de ces individus, internes ou externes à l’entreprise, se fait et doit se faire, de ce qu’elle produit.

Au cœur du changement l’entreprise doit peut-être reformuler l’idée de ce qu’elle produit ?

Toutes les entreprises font annuellement l’exercice de rédaction du business plan. La plupart du temps, la table des matières ressemblera à peu de chose près à ce qui suit :

- Background sur les conditions du secteur et des concurrents ;
- Analyse de vos performances dans ce contexte ;
- Développement sur les options qui permettront de réduire les coûts, ou d’augmenter la part de marché en
entrant dans de nouveaux segments, en accroissant la fréquence d’utilisation et/ou en attirant les clients de la concurrence ;
- Développement éventuel de nouveaux produits pour attirer les non-utilisateurs de la catégorie ;
- Suit un volet visant à améliorer l’efficacité en production, en livraison et distribution, en approvisionnements et en ressources humaines.

Un budget est invariablement attaché au document avec beaucoup de graphiques et autres tableaux Excel. Le processus qui permet d’arriver à ce document se résume, en général, à une longue collecte de données auprès des départements et de leurs cadres. Quant à savoir si ces cadres se consultent, c’est une autre histoire. La composition du document l’emporte sur le dessin de la stratégie, le dessein de l’entreprise. Il manque souvent une idée stratégique ou, ne serait-ce que sa formulation. Une idée qui puisse agir comme le « nord magnétique » sur l’écran d’une boussole. Tout convergerait vers cette idée. Tous les stakeholders seraient magnétisés. Ne réduisons pas cela à une idée de publicité. Ce n’est pas un base-line (même si cela faciliterait sans doute la découverte de base-line qui soient enfin porteurs de sens). Ce n’en est pas moins une idée qui se propagerait et teinterait toutes les communications de l’entreprise. Du rapport annuel au briefing donné au département de recherches en passant par les offres d’emploi, la pub, etc. Non pas pour le plaisir de communiquer. Ni pour le plaisir de tout réduire à une idée. Mais bien parce que la communication s’impose à toute entreprise. Si cette dernière ne prend pas l’initiative de fédérer tous les émetteurs et récepteurs, quelqu’un d’autre le fera à sa place. ce n'est pas de nature à renforcer sa position concurrentielle.