Le doute

C’est bien connu: dans le doute, on s’abstient. On refuse de faire table rase. Ou alors on accepte, mais juste le temps d’un séminaire. Pas dans le réel, s’il vous plaît. Jean-Pierre Villaret, avant de créer sa propre agence avec Devarrieux était le patron de Young & Rubicam Paris. Un jour, il a rassemblé ses cadres en leur demandant de réfléchir au type d’agence qu’ils feraient s’ils devaient en commencer une en partant de rien. Il paraît que c’était génial, créatif, inventif, compétitif. Il a conclu la session en disant: “Très bien, on va mettre tout cela en application chez nous dès demain.” Tous ses cadres s’y sont opposés... “Tu es fou Jean-Pierre! C’était un jeu. Le boulot, ce n’est pas du jeu. Le business, c’est sérieux.” Les cadres sont créatifs, quand ils ne sont pas ancrés dans le quotidien. Dans la routine, j’ai envie de dire.

Le doute fleurit plus facilement dans l’inconfort. Inconfort de nos deux créateurs de Google qui n’arrivaient pas à vendre leur projet. Inconfort de l’inventeur en attente d’un brevet ou d’un bailleur de fonds. Inconfort du débutant. Inconfort de la période d’essai. Une fois qu’on a l’argent, la réassurance, il n’y a plus de quoi douter. On a réussi sans aucun doute (en fait, on a vite fait de l’oublier). C’est humain de réagir ainsi, non? Aussi humain que l’erreur. Le doute doit être permanent pour réussir durablement. C’est un moteur.

Comment intégrer tout cela dans une stratégie d’entreprise? Toute stratégie est un exercice hypothétique qui demande donc un goût pour l’inconnu et une méfiance pour la science. A moins de reproduire ce que fait le voisin. Mais plus il y aura d’acteurs économiques qui reproduisent la même stratégie fondée sur les mêmes hypothèses, plus elles seront nombreuses à se ronger le même os, de plus en plus sec de toute chair. Et cette hypothèse là a été vérifiée. En matière de stratégie d’entreprise, il n’y a pas de science; il n’y a que de l’expérience. Si le changement est autour de l’entrepreneur, le doute doit être en son cœur. Qu’il le veuille ou non.

Pensez à l’histoire récente du Club Med. Philippe Bourguignon y a appliqué les recettes - hypothèses vérifiées - qui avaient marché chez Disney. A ses yeux, le Club Med souffre d’une taille trop petite. Son capital, c’est sa marque. Il faut la décliner. Sous sa présidence, le Club Med va se mettre à vendre des vêtements à sa griffe dans les rayons de Carrefour. Ils lancent des clubs de gym au cœur des grandes villes - “Club Med Gym” - et ouvrent des centres de rencontres - “Club Med Worlds” - à Paris et Montréal. Cela ne génère pas le succès que l’on pouvait espérer sur papier. Le repositionnement des villages, la coupe dans les prix et les coûts, le lancement d’une formule “chic et pas chère” pour les jeunes n’aident pas plus. Quand Bourguignon a pris les commandes du Club Med, l’action valait 150 euros. Fin 2002, elle vaut 10 fois moins. Son directeur financier réclame sa peau auprès de la famille Agnelli. Il l’aura. Philippe Bourguignon démissionne le 17 décembre 2002 après sa deuxième année de pertes: 62 millions en 2002 et 70 millions en 2003. “Shaken as tourism to its resorts has slumped because of terrorist threats,” dit le communiqué. “Philippe Bourguignon, toujours en ébullition, cyclothymique et autocrate, obsédé par la com’ se positionnait en visionnaire du tourisme. Posé discret, plutôt modeste malgré sa filiation, Henry Giscard d’Estaing, calife à la place du calife, met en avant sa capacité à fédérer les équipes” (Natacha Tatu, in Nouvel Obs, 9 juin 2005). Ecouter et douter. “Notre modèle économique n’était pas le bon. Aujourd’hui, je ne sais pas si ma stratégie est la bonne mais je pense qu’il n’y en a pas d’autre,” confie ce dernier à la même journaliste. Pour la première fois de puis quatre ans le Club Med dégage un profit de 3 millions au premier semestre 2005 et un résultat d’exploitation de 35 millions, en hausse de 8%.

Patrick Willemarck Pour Media Marketing

L'art et l'entreprise

Toutes les entreprises, grosses ou petites, locales ou multinationales savent que ce n’est pas avec les recettes du passé qu’elles vont assurer leur avenir. Toutes savent que l’innovation est prioritaire. Les taux monétaires qui varient, l’Europe des 25, la géopolitique, le prix des matières premières, tout, ces 12 derniers mois, participe à la création d’un cocktail d’incertitudes qui pourrait bien devenir explosif. Et cela ne fait que s’ajouter aux incertitudes des marchés dans lesquels les entreprises se battent avec acharnement parce que le concurrent, le fournisseur et le distributeur de demain ne seront plus ceux d’hier.
Ce n’est pas drôle. C’est interpellant. Mais ce n’est pas tout. Il est un belge, artiste de surcroît, qui s’est mis à la tête d’un groupe de chercheurs et d’ingénieurs sur un projet scientifique. Curieux mélange. Imaginez qu’ un artiste prenne la tête d’un département d’ingénierie. Au-delà de l’originalité, on se demande comment vendre cela au patron ou à l’actionnaire ? On se demande, surtout, ce que cela pourrait bien produire. Dans le cas qui nous occupe, le produit final est une machine qui se compose de six bocaux reliés par des tuyaux et animés par de pompes, qui tourne 24h sur 24. Des aliments transitent par ces bocaux et y subissent les transformations dues aux enzymes et bactéries injectées. Le tout est monitoré par un programme informatique précis afin de reproduire le cycle de la digestion depuis la mastication jusqu’à la déjection. La machine tourne en permanence. Ce qu’elle produit est emballé et vendu. L’artiste se nomme Wim Delvoye. L’œuvre se nomme Cloaca. Elle s’est exposée au musée Migros, une chaîne de supermarchés Suisse qui vend de tout dans ses magasins, sauf ce que Cloaca produit.

Migros a son musée, comme de nombreuses autres entreprises. D’autres en sponsorisent ou ont leur propre collection d’œuvres d’art. En cela, elles prouvent leur attachement à la création, à l’innovation. Mais cet attachement se trouve marginalisé. On le place en dehors de l’entreprise. On invite bien sûr des clients , des prospects et des journalistes aux vernissages. Une façon de renforcer les liens avec eux et de faire parler de l’entreprise. Mais tout cela reste en marge de ce que l’entreprise produit. Est-ce parce que ce qu’elle produit n’est pas intéressant ou mobilisateur ? On ne parlera pas des raisons fiscales ou financières qui pourraient intervenir dans le processus. Considérons cela comme marginal. Retenons que c’est un exemple d’attrait d’une entreprise pour l’innovation qui se trouve marginalisé dans l’entreprise.

Parallèlement à cela, même si le phénomène est plus récent, certaines entreprises comme Nokia créent des fonds qui vont permettre de financer des start-ups qui génèreront des projets , des inventions, des innovations que l’entreprise ne génère plus en son sein. Bref, voilà un autre exemple d’innovation marginalisée dans l’entreprise.

Je me demande si une des clés pour réussir à l’avenir ne consisterait pas à mêler artistes et ingénieurs, rigueur et liberté ? L’art peut-il sauver les entreprises ? Je crois que l’art du questionnement le peut.
On en reparlera.

©Patrick Willemarck ,21 octobre 2005 pour Media Marketing